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优化资产经营目标，弱化利润总额考核，强化“单位千瓦利润”考核。建立营销仲裁委员会，协调同一省区集团内不同投资主体管辖单位营销不能协同的行为；制定营销队伍建设、培训规划，加大营销培训力度。目前的火电厂，污染物排放都远低于燃气发电机组的排放水平，火电企业还承担冬季居民供热的社会责任，在新能源占比较大的省份，火电企业频繁调峰，承担着维护电网安全的责任。发电企业应当积极宣传，改变个别人对火电企业的偏见，主动向政府部门建言献策，理解发电企业所做的贡献和存在的困难，充分利用机组清洁、超低排放、供热、电网支撑等题材，争取有利于企业经营发展的政策支持和政策环境。执行中心——基层发电企业。其主要职责是落实争取到的各种电量指标，以成本控制为中心，努力发、供单位边际效益xunshou大化的电、热量。基层发电企业根据电、热量计划指标，合理安排机组检修计划，加强机组运维管理、提升运行可靠性，减少机组非停、非降扣罚。

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发电集团由于在一个省份有多个投资主体，营销尚不能做到统一，营销成果在集团内没有达到效益xunshou大化；营销队伍、营销系统建设相对滞后等。包括大家能源集团在内的华能、大唐等发电集团，发电业务的管理体制基本上都是“集团总部—省级（区域）二级子分公司—基层发电厂”的管理模式。为适应新电改形势，发电集团营销管理机制应当结合现有管理体制，按照“界限清晰、权责分明、决策及时、执行有力”的原则，建立“战略中心（总部）—决策中心（二级公司）—执行中心（基层发电厂）”营销管理机制。其主要职责包括电源结构的优化、布局；营销管理制度体系制定；近期、中长期营销目标制定，并将总目标细化分解到各二级公司；制定科学的营销考核体系，并与集团资产经营目标紧密衔接，弱化“三同”对标，计划电量考核突出以量为主，强调市场份额取得率；市场电量考核突出量价协同，在边际效益为正的前提下，强调单位容量收入xunshou大化。       
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